开云体育科技股份有限公司官网-电动躺椅功能沙发适老化座椅品牌Kaiyun
和卖3C电子产品不同，家具是大件——仓储成本高、物流费用贵、退货处理难、库存周转慢。一套沙发从中国运到美国，光海运费就可能吃掉利润的10%-15%，再加上亚马逊FBA的仓储费和配送费，没有足够的规模和产品溢价，根本撑不住。
所以家居出海赛道天然分化为两种玩家：一种靠规模吃利润，另一种靠品牌吃溢价。但2025年的市场给了第三种分化：有人还在用利润换规模，有人已经开始用规模换利润了。
2025年全年，傲基实现营收137亿元，同比增长28%——增速很漂亮，在同行里属于前列。但净利润只有1.61亿元，同比暴跌68%，净利率只剩1.2%。
答案：物流。傲基旗下有西邮智仓，专门给跨境大件卖家提供海外仓+尾程配送服务。这本来是个好事——自建物流既能服务自己的电商业务，又能对外接单形成新收入。但问题在于，2025年新仓储启用初期要以相对优惠的价格吸引客户，换句话说，就是用低价抢市场、养仓库。
加上2025年海运头程成本大幅上涨，商品毛利率被压缩了2.4个百分点——两个因素叠加，净利润直接崩了。
但傲基也不是没有亮点：欧洲市场收入同比大增49.8%，Wayfair渠道贡献超11亿、涨幅超20%，非美市场拓展初见成效。傲基的选择是否正确，2026年的年报会给出答案。
傲基的故事，在跨境圈子里有另一个名字——华南城四少之一。深圳华南城，聚集了最早一批做亚马逊的中国卖家，傲基是其中体量最大的一家。2021年亚马逊大规模封号潮，傲基600多个店铺一度被封，资金冻结，IPO梦碎。但它没死——降速、转型、重整旗鼓，2025年重新站回137亿营收规模。
今天的傲基正在下一盘大棋：西邮智仓不只服务自己，还对外开放——换句话说，它想成为大件出海的物流基础设施。这个故事如果跑通，傲基的价值就不只是卖家具的，而是跨境家居物流平台。但2025年，这个故事的成本还很高。
致欧是业内公认的线上宜家——自有品牌SONGMICS、VASAGLE、Feandrea覆盖家居、风格家具、宠物家居三大品类，主要市场在欧洲和北美。2025年上半年，致欧实现营收40.44亿元，同比增长8.7%，归母净利润1.9亿元，同比增长——在同行普遍增收不增利的大背景下，这是难得的正增长。
致欧的核心竞争力是多元供应链——不像傲基那样重仓物流资产，致欧把资源压在产品设计和供应链管理上，靠SKU丰富度和产品迭代速度取胜。产品卖出去，物流交给第三方，专注在自己最擅长的事情上。
两个公司的差异，折射出两种截然不同的战略选择：傲基想做成一个跨境电商+物流的双轮驱动平台；致欧只想做好品牌+供应链，把物流外包出去。前者想象空间更大，后者抗风险能力更强。2025年的市场，给了后者更多的掌声。
致欧能稳，和它的供应链策略直接相关。致欧没有自建大型海外仓，而是在全球多个国家建立了分布式仓储网络——在中国生产，在海外多仓备货，这样既保证了配送时效，又避免了单一仓库的库存风险。2025年运费回落，致欧的成本压力随之降低，利润空间自然释放。
致欧的自有品牌还有一个特点：产品更新速度快。SONGMICS专注家居收纳，VASAGLE做风格家具，Feandrea做宠物家居——三个品牌三条产品线，互相引流又互相区隔。这种多品牌+多品类的矩阵打法，让致欧在每一个细分品类里都能吃到流量红利。
欧洲是致欧的主战场——欧洲收入占其总营收约60%。这个选择有其道理：欧洲消费者对品牌和品质敏感度高，愿意为设计买单，而对价格的敏感度低于北美。致欧的VASAGLE走北欧简约风，SONGMICS走现代实用风，精准对应欧洲主流审美，溢价空间比北美市场更好。这也是为什么在同行普遍利润率下滑的2024-2025年，致欧还能维持4%以上的净利率——欧洲市场的品牌溢价，是致欧的护城河。
2025年上半年，巨星实现营收70.27亿元，同比增长4.9%，归母净利润12.73亿元，同比增长6.6%。全年预估营收约148亿元，净利润约28亿元，净利率高达19%——这是傲基的16倍。
巨星不是家居公司，是工具公司——手工具起家，现在是手工具+电动工具+激光测量仪器+存储箱柜四大品类并进。但工具和家居有大量重叠场景：家具组装要用工具，装修要用工具，园林维护要用电动工具。所以巨星被归入家居家具出海赛道，有它的合理性。
值得注意的是：19% vs 1.2%，差了16倍——虽然巨星是工具赛道、傲基是家具家居赛道，严格来说不能直接比净利率，但两者都是百亿级出海玩家，都在同一个二级市场（家居出海）被研究和比较，这个数字差的背后，折射出的是两种完全不同的战略定力。
巨星的故事要从1993年说起——杭州一家做钟表螺丝批的小厂，用32年时间长成了营收百亿的出海龙头。它的成功密码有三：
第一，ODM起家，慢慢做品牌。从给国际大牌代工，到自创Workpro等自有品牌，巨星花了20年积累。现在自有品牌OBM收入占比持续提升，毛利率更高，护城河更深。
第二，亚马逊渠道十年CAGR超50%。2016年首次入驻亚马逊，2025年Workpro品牌获得亚马逊十年同行长赢品牌奖，是工具类目极少数拿到这个奖项的中国品牌。
第三，工具是刚需，周期性弱。家具会滞销，鞋子会过时，但工具坏了要修，房子要装修，需求一直都在。巨星净利率能维持在19%，本质上吃的是刚需品+品牌溢价的双重红利。
巨星的故事，某种意义上是中国制造业出海的缩影。1993年，创始人带着十几个人在杭州做起家，从一把螺丝刀到一整套工具体系，用了30年。它的成功不是靠某个爆品，而是靠渠道深耕+品牌积累——每一把进入Costco、Home Depot、亚马逊的工具，都在积累品牌认知。
巨星2016年才进入亚马逊，比很多同行都晚，但它用了不到十年就在工具类目站稳脚跟。Workpro品牌拿到的十年同行长赢品牌奖，是亚马逊对中国工具品牌为数不多的认可——这个奖的背后，是巨星十年如一日地深耕每一个产品细节。
大健云仓搭建了一个大件商品跨境B2B交易平台吉加云仓（GigaCloud Marketplace），一头连接中国供应商，一头连接美国、日本、欧洲的零售商。供应商把货存在大健云仓的海外仓里，海外零售商在小程序/App上下单，大健负责仓储物流和履约。
2025年全年，大健云仓实现营收12.9亿美元（约94亿元人民币），同比增长11.1%，净利润1.37亿美元（约10亿元人民币），净利率10.6%。
更夸张的是——大健云仓账上趴着187亿元人民币现金，活跃买家数同比增长80%，欧洲市场GMV大涨150%。公司自建了35个大型智能仓配中心，在美国市场平均3天交货、覆盖本土48个州90%以上的区域。
之所以把大健云仓放在家居出海这篇里，是因为它的核心品类——家具、家电、健身器材——和家居出海高度重叠。它是家居出海卖家的基础设施，同时也是中国供应链出海的数字化平台。
赛道不同，逻辑不同，不能直接和傲基、致欧比规模。但它的存在本身，折射出一个趋势：中国家居供应链正在从自己卖进化到让别人帮我卖。
大健云仓的英文名是GCT（GigaCloud Technology），2023年在美国上市，是家居出海赛道里唯一一个纯平台型公司。它不直接面向C端消费者，而是为B端零售商提供一件代发服务——这个模式在中国叫做跨境一件代发（Dropshipping），在美国叫做Cross-border B2B Fulfillment。
大健的价值在于消灭中间商。传统模式下，中国工厂→出口商→美国进口商→美国批发商→美国零售商→美国消费者，链条长达6个环节。大健把中间5个环节压缩成1个：中国工厂把货存到大健海外仓，美国零售商直接下单，大健完成配送。187亿现金，让它在扩张期有足够的弹药建仓、抢客户。
注：H1数据为公司半年报披露；全年数据为半年报+三季报推算，最终以公司年报为准。
注：格力博前三季度亏损8893万，全年净利润为预盈数据推算；华凯易佰全年年报预计4月23日披露；致欧科技、梦百合全年年报截至发稿日尚未披露，预估仅供参考。
恒林的故事，是一出典型的中国制造出海激进派剧本。恒林股份（万剑宗）以办公椅起家，做到了全球最大的办公椅制造商之一，然后把同样的逻辑复制到沙发、按摩椅，从制造端一路卷到品牌出海。
2024年，恒林营收首次突破百亿大关。这家从浙江安吉走出来的公司，靠的是两招：一是在越南建生产基地，用东南亚制造成本对冲中美关税；二是收购瑞士知名办公品牌，实现高端品牌溢价。越南+瑞士，听起来一个往下卷成本，一个往上做品牌，逻辑似乎通顺。
但万剑宗的问题也很万剑宗——招式太多，剑气太散。办公椅、沙发、按摩椅三条产品线同时扩张，越南、瑞士两个产地同步建设，还要运营自有品牌，恒林的现金流压力不小。2024年年报还没看到详细利润数据，但从营收结构来看，恒林在规模这件事上押注最重的。
双产地战略本质上是一种关税保险——花重金在全球布局产能，确保任何一个产地被加税时，另一个产地能顶上。这套逻辑在大健云仓身上已经验证过一次，恒林算是第二个跟进者。但恒林的问题在于，它是在进攻而非防守，越南和瑞士的产能利用率能不能撑起来，才是真正的考验。
家居出海赛道里，最激进的公司不是傲基，是乐歌股份（青云门）——一家靠线性驱动技术做人体工学椅起家、如今全面押注海外仓的宁波公司。
2024年的乐歌，交出了一份让股东心情复杂的数据：营收56.7亿，同比暴增45%；净利润3.36亿，同比暴跌47%。增收不增利，这四个字几乎可以概括乐歌过去两年的战略选择。钱都花哪儿去了？海外仓。
乐歌从2019年开始自建海外仓，2024年已扩张到21个。老板项乐宏的逻辑是：用自有海外仓赋能自身跨境电商，同时对外开放，服务中小外贸企业品牌出海。这听起来是一个物流+电商的双轮驱动故事。
但现实是骨感的。乐歌人体工学产品毛利率还有42.27%，仓储物流服务毛利率只有10.37%——卖货赚的是设计溢价，租仓赚的是辛苦钱，两条路完全不是一个量级。更关键的是，海外仓是重资产——买地、建仓、运营、配送，每一步都要钱，乐歌的负债率在持续走高。
青云门的故事，是家居出海赛道里最接近互联网公司打法的——用规模换壁垒，用重资产建护城河。但在当前的利率环境下，这条路走得越来越贵。乐歌押对了方向，但代价是利润表的失血。
如果说恒林的关税对策是主动布局，乐歌的海外仓是战略投资，那么格力博（散修）在关税面前的处境，更像是一个没有宗门的散修——单打独斗，措手不及。
格力博是中国园林工具出海的龙头，旗下有Greenworks（北美）和Cramer（欧洲）两个品牌，产品涵盖割草机、链锯、吹雪机等。2024年在北美已有超过12000家门店合作，在加拿大成功进驻第一大家居建材超市CTC。听起来渠道很扎实。
但问题来了——格力博的核心产品几乎全部是电动园林工具，全靠中国供应链出口。美国对中国园林工具加征关税之后，格力博在北美最重要的品牌Greenworks被迫延迟上线kW锂电锯，在加征关税后价格直接失去竞争力。公司在投资者互动平台上坦承：北美Greenworks品牌因为关税原因没有上线销售。
这就是散修的困境：没有宗门庇护（没有海外产能），没有足够资源在越南或墨西哥快速建厂，所有的供应链都捏在中国。格力博前三季度亏损8893万，全年净利润是预盈数据推算——增收不增利四个字，在格力博身上体现得最彻底。
格力博的故事，是所有纯出口型中国制造出海公司的一面镜子：当关税成为常量，没有产能布局的公司，就是那个最脆弱的环节。2025年，格力博能不能在欧洲和加拿大市场补上北美的缺口，是决定它能不能活过来的关键。
想快速做规模——傲基的电商+物流双轮驱动未必是错，只是2025年这个时间节点还没等到收获的季节。
想稳着赚钱——巨星的工具出海逻辑最扎实，刚需品+品牌溢价，穿越周期的能力最强。
想用产能换安全——恒林的双产地战略在逻辑上成立，但越南和瑞士两线同时扩张，能不能撑起规模还是问号。
想用仓库建壁垒——乐歌的海外仓战略押对了方向，但重资产换来的规模，代价是利润表的持续失血。
2025年的家居出海，正在经历从规模优先到利润优先的范式转换。那些还在用利润换规模的故事，在当前的资金成本和竞争环境下，已经越来越难讲了。
但更深层的变化，是中国家居供应链的全球化进化。过去十年，中国家居出海经历了三个阶段：2015-2018年是货出去——把货铺到亚马逊全球站点；2019-2022年是品牌起来——从白牌到自有品牌，开始有溢价；2023年至今是供应链重构——关税压力下，产能从中国向越南、墨西哥、土耳其分散，工厂跟着市场走，物流跟着工厂走。
这个重构过程里，谁手里有海外产能，谁就有定价权——恒林的越南+瑞士双产地、乐歌的21个海外仓、大健云仓的全球仓配网络，本质上都是在抢这张牌。而那些还没动起来的公司，像格力博这样的散修，只能被动等待关税的下一记重锤。
展望2026年，有几个趋势值得关注：一是越南产能的利用率——这是所有双产地战略公司的关键变量，产能建了，能不能填满？二是欧洲市场的增量——北美关税压力下，更多公司会押注欧洲，欧洲站将成为下一个红海；三是海外仓的整合——自建海外仓太重，服务型海外仓平台的价值会被重新定价，大健云仓们的天花板可能比想象中更高。
家居出海的终局，不是某一种模式赢了，而是每个环节都有人守住自己的位置。有人在越南建厂，有人在欧洲做品牌，有人帮别人管仓库，有人闷头做精品——这条产业链足够长，长到可以容纳所有认线年，谁能在越南产能、欧洲市场、海外仓三个变量中找到自己的位置，谁就能活过这一轮洗牌。